Bedeutung des innerbetrieblichen Informationsflusses

Die Information ist die Basis einer jeden Entscheidung. Denn ohne eine ausreichende Informationsbasis kann keine Entscheidung getroffen werden und die Qualität einer Entscheidung hängt maßgeblich von den Informationen ab, auf denen sie beruht. Dabei ist es prinzipiell wünschenswert, dass jegliches Entscheidungsproblem ein gut strukturiertes Entscheidungsproblem¹ darstellt, das allein auf vollkommenen Informationen gelöst werden kann. Es ist also erstrebenswert, die Konsequenzen jeder Handlungsalternative a priori abschätzen zu können, wobei nur primäre Informationen ausgewertet werden, deren Informationsgehalt vollends zur Problemlösung beiträgt. Somit kommt dem Vorhandensein von Informationen sowohl in quantitativer als auch qualitativer Hinsicht eine große Bedeutung zu.

Natürlich ist der gewünschte Idealfall in der Realität nur selten gegeben, so dass die genauen Auswirkungen einer Entscheidung nur abgeschätzt werden können, weil oftmals nur unvollständige Informationen mit unbestimmtem Informationsgehalt vorliegen. Doch selbst wenn die notwendigen Informationen vorhanden sind, muss erst das Wissen um ihre Existenz und um ihren Zugriff bestehen. Eine vorhandene Information, die nicht wiedergefunden kann ist nicht mehr wert als eine fehlende Information. In der Tat ist der Unterschied zwischen beiden nur gering.

Die Relevanz dieser Thematik ergibt sich, wenn man einen Blick auf den Kreditmanagementprozess wirft, den die AddOns abdecken. Anhand einer Umfrage unter 21 Großunternehmen stellt [BROE00] (S. 20-23) fest, dass sich drei Organisationsformen bezüglich der Verantwortlichkeiten innerhalb des Prozesses unterscheiden lassen: Das zentrale Kreditmanagement, das dezentrale Kreditmanagement und das teilzentrale Kreditmanagement.

Das zentrale Kreditmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass nahezu der komplette Kreditmanagementprozess von einer Fachabteilung durchgeführt wird, welche nicht nur alle Entscheidungen trifft, sondern auch für die anschließende Durchführung dieser verantwortlich zeichnet. In der Regel ist diese Abteilung sehr klein, so dass zumindest bezüglich der internen Informationen kein Wissensmangel besteht.

Im Gegensatz dazu sind das dezentrale und das teilzentrale Kreditmanagement oft historisch gewachsen, wobei eine rege Aufgabenteilung zwischen den verschiedenen Bereichen vorherrscht, welche sich jeweils nur auf einen Teil des Kreditmanagementprozesses konzentrieren. Dabei kommt es nicht selten vor, dass eine Abteilung die Entscheidungen einer anderen Abteilung durchführen muss und dass als Grundlage einer Entscheidung Informationen aus den anderen Abteilungen herangezogen werden². Hier ist der Informationsfluss wesentlicher Erfolgsfaktor für die Effizienz des gesamten Prozesses.

Somit wird lässt sich die Bedeutung des unternehmensinternen Informationsaustauschs auch für die AddOns erkennen. Sie alle erzeugen Informationen, die in den nachfolgenden Schritten des Kreditmanagementprozesses von Bedeutung sein können. Für ein zentrales Kreditmanagement stellt dies kein Problem dar, da sich die Nutzung der AddOns im Wesentlichen auf einen Fachbereich beschränkt. In allen anderen Fällen muss die abteilungsübergreifende Kommunikation der Informationen sichergestellt werden, weil sie nur dann im verbleibenden Prozessablauf verwendet werden können. Teilweise wird dies durch die AddOns selbst durchgeführt, indem spezifische Schnittstellen zwischen den AddOns zur gegenseitigen Benachrichtigung und Abfrage ausgenutzt werden. Dies ist allerdings nur dann praktikabel, wenn die Prozesshoheit von einem AddOn an ein anderes übergeben werden soll. Eine allgemeingültige Lösung ist dadurch nicht gegeben.

Realisierung eines Informationsflusses mit Workflows

Im Umfeld der Festlegung von Zahlungszielen stellt [KOKA00] (S. 123-124) fest, dass durch die Definition einheitlicher, betriebsinterner Vorgehensweisen, welche auch die geschäftspolitischen Grundsätze der Unternehmung sowie klare, organisatorische Regelungen berücksichtigen, sowohl die Rechnungsstellung als auch die nachgelagerte Kontrolle des Zahlungseingangs wesentlich erleichtert wird. Dabei lässt sich eine Relation zur Unternehmensgröße erkennen, in dem Sinne, dass derartige Regelungen bei kleineren Unternehmen häufig fehlen, während sich größere Unternehmen zunehmend an den Gepflogenheiten der eigenen Branche orientieren. In diesem Zusammenhang gewinnt auch die Frage an Bedeutung, welche Instanz über von den üblichen Regeln abweichende Konditionen entscheiden darf. Erwartungsgemäß obliegt diese Aufgabe der Geschäftsführung, wobei auch hier erkannbar ist, dass bereits bei Unternehmen ab 100 Mitarbeitern komplexere Zuständigkeiten bestehen.

Solcherlei Szenarios sind prädestiniert für die Abwicklung durch Workflows, deren traditionelles Einsatzgebiet laut [RICK02] (S. 32) eben die Realisierung von wiederholbaren Entscheidungsprozessen ist. Insbesondere sind Workflows gerade deshalb gut geeignet, da sie die Ermittlung von Sachbearbeitern in Abhängigkeit ihrer Aufgaben oder ihrer hierarchischen Stellung unterstützen, so dass die statische Adressierung von Empfängern vermieden wird. Doch auch ohne konkreten Handlungsbedarf schlägt [BRAH03] (S. 159-164) den Einsatz von Informationsworkflows vor, welche dazu genutzt werden können, im SAP-System erzeugte Informationen unmittelbar zu kommunizieren. (...)

Quellenangaben

ADAM96: Dietrich Adam (1996), Planung und Entscheidung: Modelle - Ziele - Methoden, 4. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden

BRAH03: Markus Brahm et al. (2003), Workflow Management mit SAP WebFlow, 1. Auflage, Springer-Verlag, Berlin

BROE00: Herbert Broens (2000), Organisation des Kreditmanagements, 1. Auflage, Verband der Chemischen Industrie e.V., Frankfurt

KOKA00: Ljuba Kokalj et al. (2000), Zahlungsverzug und Forderungsmanagement in mittelständischen Unternehmen, 1. Auflage, Deutscher Universitäts-Verlag GmbH, Wiesbaden

RICK02: Alan Rickayzen et al. (2002), Workflow-Management mit SAP: Effektive Geschäftsprozesse mit SAPs WebFlow Engine, 1. Nachdruck 2003, SAP PRESS / Galileo Press GmbH, Bonn